Lean Management und Digitalisierung – die grosse Übersicht

Lean Management – eine schlanke Unternehmensführung kombiniert mit Digitalisierung? Die Grundlagen des Lean Management sind Ihnen vermutlich ein Begriff – im Rahmen eines ständigen Verbesserungsprozesses durch Optimierung der Ressourcen, ohne Verschwendung einen Mehrwert zu schaffen. Aber wie kommt da die Digitalisierung ins Spiel? Folgen Sie mir auf einer kleinen Exkursion in die Vergangenheit, um die Zukunft besser verstehen zu können.

Lean Management – Geschichte, Grundlagen und Erfolgsfaktor für die Digitalisierung

Gerne nehme ich Sie mit zurück auf eine kleine Zeitreise. Ich gebe zu, dass ich selbst zu diesem Zeitpunkt das Licht der Welt noch nicht erblickt hatte. Dessen ungeachtet ist die Idee und die Umsetzung einer schlanken Unternehmensführung – gerade aus der heutigen Sicht der Digitalisierung – eine spannende Story.

Lean Management – Geburtsstunde einer Erfolgsgeschichte

Die Begriffe Lean Production und Lean Management, eine schlanke Produktion und ein schlankes Management sind eng miteinander verbunden. Die Wurzeln einer schlanken Produktion liegen in Japan. In den 1980er Jahren übernahm das Toyota-Produktionssystem (TPS) eine Vorreiterrolle und eroberte spätestens in den 90er Jahren den Globus.
Die Gründe für die Entwicklung des TPS lagen nicht in einer theoretischen Herausforderung, sondern in der nach dem Zweiten Weltkrieg herrschenden Isolationspolitik der USA gegenüber Japan und der Unterdrückung japanischer Konkurrenz im Automobilbau.
Die Rohstoffe waren knapp, Japan erhielt keine wirtschaftliche Hilfe aus den Staaten, sah sich also gezwungen, mit den eigenen bescheidenen Ressourcen sparsam umzugehen. Dies bedeutete, jegliche Verschwendungen zu vermeiden und mit organisatorischen Mitteln zu versuchen, Prozesse und Abläufe zu optimieren und gleichzeitig die Qualität zu steigern.
Der Ingenieur und Produktionsleiter Taiichi Ohno war der leitende Kopf bei Toyota. Er reiste bereits 1956 nach Detroit und inspizierte die Werke von Ford und General Motors. Er erkannte, dass sich die Massenproduktion mit dem Taylorismus nicht auf die Produktion von kleinen Stückzahlen mit hoher Varianz übertragen liess. Während in den USA die Arbeiter nicht mehr mitzudenken, sondern nur noch zu funktionieren hatten, erlaubte Ohno seinen Werkern, bei Problemen das Band anzuhalten.
Er veröffentlichte seine Prinzipien in einem Buch, das bereits 1978 in Japan erschien und zehn Jahre später in Englisch auf den Markt kam.
Internationale Beachtung erlangte die Lean Production Methode durch die Veröffentlichung der MIT-Studie von James P. Womack und Daniel T. Jones. Das Massachusetts Institute of Technology (MIT) hatte von 1985–1991 eine grossangelegte Studie über die Herstellungsprozesse in der Automobilindustrie durchgeführt. Dies war die weltweite Geburtsstunde der Idee einer schlanken Produktion.
Das Ziel bestand darin, eine Fertigung, ohne Verschwendung zu realisieren. Die Produktion sollte exakt an den tatsächlichen Bedarf angepasst sein, am besten ohne Lagerhaltung, effizient und fehlerfrei vom Band laufen.
Eine wünschenswerte Idealvorstellung, die sich in der Realität kaum verwirklichen lässt. Das leuchtete auch den Japanern ein. Deshalb wurde und wird noch heute im Prozessablauf eine laufende Verbesserung angestrebt, in der Gewissheit, dass immer noch ein Optimierungspotenzial besteht.
Dieser ganzheitliche Ansatz der schlanken Produktion bildete die Grundlage für das Lean Management und liess sich auch auf andere Bereiche in den Betrieben übertragen, wie etwa Instandhaltung, Logistik, Verwaltung oder Projektmanagement. Die Lean Production ist heute ein Bestandteil der schlanken Unternehmensführung und Lean Management bedeutet in Klartext: die Produktivität steigern und dabei Verschwendung vermeiden. Dies erreichen Unternehmen, indem sie ihre Prozesse optimieren und ihre Wertschöpfungskette effizienter gestalten. Dabei steht der Kunde immer im Mittelpunkt. Das hört sich doch gut an, oder?

Lean Management – Prinzipien und Ziele

Der Lean Gedanke baut auf den folgenden fünf Grundsätzen auf:

• Kundenorientierung Die Wünsche des Kunden stehen im Zentrum. Er soll das gewünschte Produkt am richtigen Ort, zum passenden Zeitpunkt, in bester Qualität und zu einem akzeptablen Preis erhalten.
• Den Wertstrom erkennen Der Wertstrom umfasst alle notwendigen Schritte zur Fertigstellung eines Produkts. Beim schlanken Management wird er in seine Einzelbestandteile zerlegt, analysiert und das Produktionssystem darauf ausgerichtet.
• Das Prinzip des Flusses Das bedeutet, vom Produkt aus auf den Produktionsprozess zu schauen. Dieser muss stetig ohne Unterbrechungen fliessen. Dies betrifft alle beteiligten Abteilungen, d.h. jeder Produktionsschritt muss in der richtigen Reihenfolge geschehen. Es muss dokumentiert sein, in welchem Verhältnis die einzelnen Schritte zueinander stehen, inwieweit sie voneinander abhängig sind und wie sie sich synchronisieren lassen.
• Das Pull-Prinzip Ausgangspunkt ist die Bestellung des Kunden. Wenn der Wertstrom nach dem Fluss-Prinzip funktioniert, gibt es im Idealfall keine Lagerung und keine Wartezeiten. Jedes Teil liegt bereits am richtigen Ort.
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Einen perfekten Zustand gibt es nicht, daher besteht immer noch ein Optimierungspotenzial. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinterfragen Mitarbeiter fortlaufend die Abläufe, Tätigkeiten und Prozesse und bringen Ideen ein. Im japanischen heisst diese Philosophie Kaizen, was „Veränderung zum Besseren“ bedeutet. Kaizen ist nicht nur eine Methode des Managements, sondern es spiegelt die dahinterstehende Denkweise und Geisteshaltung wider.

Bei der Umsetzung dieser fünf Prinzipien helfen verschiedene Methoden und Tools, die wir uns nachfolgend im Einzelnen näher betrachten wollen.

Lean Management – Methoden und Tools

Bekannte Werkzeuge für die Umsetzung der Ziele sind der PDCA-Zyklus, die 5s/5a-Methode, Kanban und im erweiterten Sinne Lean Six Sigma. In Kombination sind die Methoden besonders wirksam.
Plan, Do, Check und Act bestimmen den PDCA-Zyklus. Treten Probleme auf, wird zunächst ein Massnahmenplan erstellt, der das Ziel, eventuelle Hindernisse und die gewünschten Ergebnisse enthält (plan). Anschliessend erfolgt die Umsetzung (do) und die Überprüfung auf den Erfolg der Massnahme (check). Dies wird schriftlich festgehalten und dabei die Prozesse und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert. Im letzten Schritt geht es darum, die Standardisierung der Lösung oder notfalls einen neuen PDCA-Zyklus anzugehen (act).

Bei der 5s-Methode oder im deutschen Sprachraum auch 5a-Methode genannt, geht es um die Ordnung am Arbeitsplatz. Ein aufgeräumter Arbeitsplatz bietet die beste Voraussetzung für Qualitätsarbeit und bedeutet weniger Verzögerungen, Verschwendung oder Arbeitsunfälle.

Dabei stehen die 5s für:

• Sortieren („Seiri“)
• Systematisieren („Seiton“)
• Säubern („Seiso“)
• Standardisieren („Seiketsu“)
• Selbstdisziplin („Shitsuke“)

Im Deutschen bedeuten die 5a:

• Aussortieren
• Aufräumen (Arbeitsmittel ergonomisch anordnen)
• Arbeitsplatzsauberkeit
• Anordnung zur Regel machen
• Alle Punkte einhalten und verbessern

Ein weiteres Tool ist Six Sigma, erweitert um die Lean Prinzipien. Six Sigma ist eine Methode des Qualitätsmanagements mit den Kernelementen Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen anhand statistischer Mittel. Beide Methoden sind recht unterschiedlich, führen jedoch zu den erhofften Synergien, da kaum Redundanzen bestehen.

Lean Management – Digitalisierung im Rückblick

Lassen Sie mich auch in der Digitalisierung einen kurzen Blick zurückwerfen. Mit der Einführung der Lean Production, die ab den 1980er Jahren ihren Anfang nahm, schritt die Digitalisierung parallel einher. Mikroprozessoren fanden zur Steuerung und Regelung von Prozessen und Maschinen ihren Weg in die Industrie. Der Personal Computer (PC) ermöglichte plötzlich Kleinunternehmen und mittelständischen Betrieben, administrative Aufgaben zu erfüllen. Einen weiteren Meilenstein bildete ab 1984 die Apple-Maus als Eingabemedium, in deren Folge auch Microsoft mit seinem Windows-Betriebssystem MS-DOS ablöste, was für die Anwender eine wesentliche Vereinfachung mitbrachte. Die Entwicklung des World Wide Web (WWW) durch Tim Berners-Lee am CERN in der Nähe von Genf brachte ab 1989 den Durchbruch des Internets. Parallel dazu verlagerte sich die Kommunikation der Betriebe vom Faxgerät hin zu E-Mails, zumindest in nicht sensitiven Bereichen.
Die Studenten und Jungingenieure der neuen Studiengänge Informatik, Wirtschaftsingenieurwesen und Wirtschaftsinformatik standen quer bei Fuss und scharrten mit den Hufen. Sie wollten die neuen Technologien in die Betriebe bringen. Die Digitalisierung hielt Einzug in die Fertigungsbetriebe, machte aber auch vor dem Dienstleistungssektor nicht halt. Dabei entstanden viele Insellösungen. Die Erkenntnis, dass ein schlankes Management ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Digitalisierung bedeutet, setzte sich erst in den letzten Jahren durch.

Lean Management – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die digitale Transformation

Wie lässt sich ein schlankes Management und die fortschreitende Digitalisierung zusammenbringen? Ein Schlagwort dabei heisst Industrie 4.0. Das Zukunftsprojekt, das die 4. industrielle Revolution in Deutschland einläuten soll. Davon leiten sich die Begriffe Digitalisierung 4.0, Internet 4.0, aber auch Lean 4.0 ab, die auch vor Schweizer Medien nicht haltmachen.
Und eigentlich sollte hier nicht die Rede von Digitalisierung, sondern von digitaler Transformation sein. Denn digitalisieren beschreibt ursprünglich die Umwandlung eines bestehenden analogen Mediums in Bits und Bytes. Ein Musikstück lässt sich digitalisieren, ein Foto oder ein Video. Es ist anschliessend noch dasselbe, nur in einer anderen technologischen Form.

Bei der digitalen Transformation geht es um weit mehr. Da geht es um das Lösen von Problemen unter Einsatz der neusten Technologien. Dazu zählen Begriffe, wie Agilität, „Design Thinking“, „Brainstorming“ und andere Arbeitsweisen.

Die Digitalisierung kann Geschäftsprozesse nachhaltig verschlanken: Business-Agilität

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Business Agilität? Es bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell, effizient und kostengünstig dem Wandel des Marktes und der Kundenbedürfnisse anzupassen.
Dies wird mit agilen Methoden erreicht, deren Wurzeln meist in einem schlanken Management liegen. Bei der Lean Production dient Kanban zur Optimierung der Wertschöpfungskette, die Umsetzung bei Scrum ist ähnlich. Es erinnert sehr an den PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act), der beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) eingesetzt wird.
Bei der digitalen Transformation spielen neue Techniken wie Cloud Computing, Big Data Auswertungen, Internet of the Things (IoT), künstlicher Intelligenz (KI), Social Media Kommunikation und Mobilitätslösungen eine wesentliche Rolle. Diese Techniken dienen auch der Unternehmensführung und verbessern und verschlanken Geschäftsprozesse nachhaltig. Dies bildet letztlich die Grundlage für ein nutzbringendes Wachstum des Unternehmens.

Im Laufe der Jahre entwickelten sich in der Fachliteratur immer mehr Aufzählungen zum Lean Management und die ursprünglichen fünf Prinzipien fanden mit neuen Erkenntnissen neue Nahrung. Bezeichnend sind dabei die zehn Gestaltungsansätze nach Friedrich Graf-Götz und Hans Glatz (Organisation gestalten, Beltz-Verlag, 2001), die ich nachfolgend detaillierter behandeln möchte:

Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden (Kundenorientierung)

Zunächst gilt es herauszufinden, was für den Kunden wirklich wichtig ist. Schlanke Unternehmensführung bedeutet zu erkennen, welche Investitionen gewinnträchtig sind und welche nur Verschwendung. Diese gilt es zu eliminieren.
Die Interaktion mit dem Endkunden, um dessen Wünsche, Bedürfnisse und Verhaltensweisen kennenzulernen, klingt einleuchtend. Leider gerät dies gerade bei Expertengruppen aus den Fachbereichen und der IT immer wieder in Vergessenheit. Dies erfordert eine neue Denkweise.

Konzentration auf die eigenen Stärken

Was verbirgt sich hinter dieser Aussage? Es soll gut laufen, aber wie? Hier heisst es einen genaueren Blick auf die bereits bestehen Stärken zu werfen und diese in den Vordergrund zu stellen. Vorhandene kleine Schwächen – seien es die eigenen oder die des Teams – verbessern oder ausmerzen.
Nicht immer ein einfaches Unterfangen. Als Geschäftsführer oder Firmeninhaber sind Sie ständig gefordert. Sie müssen täglich Entscheidungen für Ihr Unternehmen treffen. Ich kenne das, ich bin in einer ähnlichen Situation.
Hin und wieder muss ich über meinen eigenen Schatten springen, um meine eigenen Schwächen zu erkennen, meine Stärken auszuloten und entsprechend einzusetzen. Ob für mich selbst oder fürs Team.

Optimierung von Geschäftsprozessen

Wo ansetzen? Bei der Realisierung hilft die Einführung des nachhaltigen Verbesserungsprozesses (KVP). Oft werden Geschäftsprozesse nur verwaltet, aber nicht optimiert. Dafür ist eine methodische Strukturierung bestimmter Geschäftsprozesse erforderlich. Ein Einsatz von erprobten Lean Management Methoden hilft dabei.

Ständige Verbesserung der Qualität (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)

KVP ist eine Lebensphilosophie und kein einmaliges Projekt. Dahinter steht eine dauernde, von Mitarbeitern mitgetragene Produktverbesserung und damit einhergehend ein Fortschritt in der Dienstleistung.
Der japanische Begriff Kaizen bedeutet „eine Veränderung zum Besseren“. Um eine Verschwendung an Ressourcen in laufenden Prozessen zu erkennen, sind alle beteiligten Mitarbeiter mit eingebunden. Der Kunde steht dabei wieder eindeutig im Mittelpunkt. Zur Verbesserung von Unternehmungsprozessen hilft das auf statistischen Daten aufbauende Qualitätsmanagement-Tool „Six Sigma“.

Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild

Interne Kundenorientierung, wie lässt sich das in einem Unternehmen umsetzen, ja sogar als Leitbild definieren? Zunächst heisst es, den Gedanken, dass der Kunde nur ein Störfaktor im Betrieb ist – ein altbekanntes Gefühl, das Kunden oft in Restaurants oder an Kassen von Supermärkten beschleicht – radikal zu eliminieren. Es gilt, Kunden herzlich zu empfangen. Dies gelingt am besten mit einer guten Mitarbeiterführung. Wer seinem Personal Freude an der Arbeit vermittelt, kann darauf bauen, ein engagiertes Team zu haben, welches den Kunden kompetenten Service bietet. Eine gute Stimmung im Haus, lässt die Mitarbeiter positiv denken, was dem Kunden letztlich zu Gute kommt. Dies spiegelt sich in einer treuen Kundenzufriedenheit wider.

Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit

Empowerment bezeichnen Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften bestimmen. Überlassen Sie ihren Mitarbeitern Verantwortung und Eigenverantwortung. Dies beflügelt eine fruchtbare Teamarbeit, was letztlich dazu führt, dass der Arbeitseifer der Mitarbeiter wächst. Die Loyalität zum Unternehmen steigt, was dem Verbraucher wieder zum Vorteil gereicht.

Dezentrale, kundenorientierte Strukturen

Verschiedene Standorte bringen Ihr Unternehmen den Käufern näher. Grundlage sollte jedoch ein einheitliches, am Kunden ausgerichtetes Konzept sein. Der Kunde wird in jeder Filiale wunschgemäss bedient. Die einzelnen Unternehmenszweige richten sich nach den Strukturen des Mutterhauses aus, die für alle gleichermassen gelten.

Führen ist Service am Mitarbeiter

Gute Führung ist eine Kunst. Diese gilt es ständig zu überprüfen. Mitarbeiter brauchen eine energische Hand, die sie richtig lenkt und anleitet. Rücksicht, Respekt und ein gutes Einfühlungsvermögen sind nur einige Punkte einer guten Mitarbeiterführung. Dies führt zu besseren Leistungen, was Service am Mitarbeiter bedeutet. Und zufriedene Mitarbeiter bedeuten ein Plus für den Käufer.

Offene Informations- und Feedback-Prozesse

Informationen und Feedbacks sind das A und O innerhalb des Unternehmens und seitens der Käufer. Damit lassen sich Fehler am Produkt und Unzufriedenheit bei Endkunden erkennen und schnell beseitigen.

Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen (Kaikaku)

Kaikaku bedeutet übersetzt „Reform“ oder „radikaler Wandel“. Im Gegensatz zum Kaizen in kleinen Schritten, bedeutet Kaikaku der grosse Wurf. Ist ein Prozess verbesserungstechnisch ausgereizt, erfolgt Kaikaku als nächster logischer Schritt entsprechend den Lean-Massstäben, auf allen erdenklichen Unternehmensebenen.

Fazit

Der Lean Ansatz mit seinen schlanken und verschwendungsfreien Prozessen bildet die Grundlage und Voraussetzung für eine zielführende Digitalisierung. Gerade auf dem Weg in die digitale Transformation mit dem Internet der Dinge (IoT), mit künstlicher Intelligenz und lernfähigen Algorithmen, heisst es Plunder über Bord zu werfen, um den Blick aufs Wesentliche nicht zu verlieren.