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Eine Übersicht der verschiedenen Zielsetzungsmethoden, -frameworks und -systemen. Für die Digitale Transformation bieten sich Objectives and Key Results (OKRs) als Management-System an, ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results). Es gibt aber zahlreiche andere Methoden für das Goal-Setting, das Leistungsmanagement oder die Strategieumsetzung.
Objectives Key Results (OKR) und Teamentwicklung lauten die Schlagworte aus dem Silicon Valley. Die erfolgreichen Softwareschmieden schwören auf diese Führungsmethode. Teamarbeit sei der Schlüssel zum Erfolg, das Ergebnis erziele mehr als die Summe der Einzelleistungen. Aber es führen viele Wege nach Rom, welches Goal Setting Framework eignet sich für mein Unternehmen und wie setze ich es erfolgreich um?
Unternehmensziele formulieren und erreichen
Wie gesagt, es führen viele Wege nach Rom. Damit Ihre Reise von Zürich nicht über Moskau führt, schauen wir uns die verschiedenen Methoden zur Findung der Unternehmensziele, Teambildung und das Erreichen der Goals genauer an. Im Laufe der Jahre entwickelten sich zahlreiche Möglichkeiten, die alle letztlich dasselbe Ziel verfolgen – den Erfolg Ihres Unternehmens voranzutreiben. Nehmen wir die populären Verfahren, die Spitzenfirmen weltweit in ihrem Unternehmensmanagement einsetzen, einmal näher unter die Lupe.
SMART goals
SMART steht für Specific, Measurable, Achievable, Reasonable und Time Bound. Einsatz finden diese smarten Methoden zur Zielformulierung im Management und in der Personalentwicklung. Der Heidelberger Zeitmanagement-Papst Prof. Dr. Lothar Seiwert entwickelte diese Formel, mit deren Hilfe sich Vorsätze erfolgversprechend beschreiben lassen. Die Anfangsbuchstaben des Akronyms passen sowohl im Deutschen als auch in der englischen Übersetzung.
- S = specific | spezifisch
- M = measurable | messbar
- A = achievable | ausführbar
- R = realistic | realistisch
- T = time-bound | terminierbar
Die Firma HubSpot, eine amerikanische Entwicklungsfirma für Software und Marketing, setzt auf SMART goals. Bei der Formulierung der Ziele sollten sich Firmen an diesen fünf Kriterien orientieren. Bei Projekten empfiehlt es sich, diese zu Beginn schriftlich festzuhalten, um einen besseren Überblick über die Ressourcen zu erhalten. Dadurch fällt auch die Definition der Kriterien leichter und Fortschritte lassen sich besser messen.
SMART Goals
OKRs – Objectives and Key Results
Objectives & Key Results steht für Ziele und Schlüsselergebnisse. Diese Methode gilt modernen Führungskräften derzeit als das Allheilmittel, die Giganten aus dem Silicon Valley exerzieren den Erfolg vor. Google, IBM, Jell, Twitter, LinkedIn oder Oracle schwören auf das Managementwerkzeug. So ist Google-Gründer Larry Page überzeugt, dass OKR wesentlich zu ihrem Erfolg beigetragen habe. Der Google-Investor John Doerr führte diese Methode bereits vor 20 Jahren bei Google ein.
OKR bricht die abstrakt formulierten Visionen der Konzernleitung nach unten auf. Aus dem grossen Happen werden kleine überschaubare Häppchen, die auf Team- oder Mitarbeiterebene, leichter verdaulich sind.
Objectives und Key Results sind untrennbar miteinander verbunden. Die kleinste selbständige Einheit im Betrieb ordnet jedem zu erreichendem Ziel (Objectiv), zwei bis fünf Schlüsselergebnisse (Key Results) zu, das sind messbare Aktivitäten und Massnahmen, die zum Ziel führen. Allerdings nicht zu verwechseln mit den Key Performance Indicators (KPI). OKR sind kein Ersatz für KPI Kennzahlen, sondern eine Ergänzung. OKR kann nach John Doerr aus einem Satz bestehen: We will [Objective] as measured by [set of Key Results].
Der heutige Google CEO Sundar Pichai formulierte den Satz als sein Ziel, um den Platzhirsch Microsoft Internet Explorer vom Thron zu stossen:
Objectives and Key Results (OKR)
„We will build the best browser as measured by 20 m users by the end of 2008.“
Google CEO Sundar Pichai
Den besten Internet Browser zu schaffen, belegt durch 20 Millionen Nutzer bis Ende 2008. Dieses Ziel ist Google mit Chrome zweifelsfrei gelungen.
Balanced Scorecard (BSC)
Die OKR- und die bekannte Balanced Scorecard (BSC)-Methode besitzen viele Gemeinsamkeiten. Ein Unterschied liegt im Betrachtungszeitraum. BSC Ziele gelten meist für ein Geschäftsjahr, die OKR-Methode bewertet und passt die Ziele alle drei Monate an.
BSC teilt die Ziele in unterschiedliche Perspektiven ein – Finanzen, Kunden, interne Abläufe sowie Mitarbeiter. Da die Fokusse beider Ziele verschieden sind, lassen sich beide Frameworks teilweise kombinieren.
Balanced Scorecard (BSC)
Management by Objectives (MbO)
OKR ähnelt dem Management by Objectives (MbO). Kein Wunder, denn OKR entstand aus MbO. Allerdings gibt es Unterschiede im Fokus der Methodik, bei MbO stehen quantitative Ziele, belegt durch Key Performance Indicators (KPI), bei OKR qualitative Ziele (Objectives) zur Zielerreichung im Vordergrund.
Management by Objectives (MBO)
BHAG – big hairy audacious goals
Klotzen statt kleckern, heisst die Devise, wenn es um langfristige Unternehmensziele geht. Diese Meinung vertritt jedenfalls der amerikanische Autor und Management-Experte James C. Collins. Er sieht visionäres Denken und Handeln von Unternehmen als Erfolgsfaktor, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Boeing 747 und Sony ziehen solche “Big hairy audacious goals“ (BHAG), also grosse, schwierige, ehrgeizige Ziele, den kleinen Schritten vor. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass die Zuversicht unterwegs auf der Strecke bleibt.
Backward Goals
Das Definieren eines Ziels kann sehr aufwendig und zeitraubend sein. Eine Möglichkeit, um ein Ziel schnell zu finden, ist ein Blick zurück. Beginnen Sie mit einem grossen, weit entfernten Ziel und dem Erfolg, den Sie erzielen möchten.
Dann arbeiten Sie rückwärts, um die kleinen Ziele und Aufgaben zu identifizieren, die notwendig sind, um das grosse Ziel zu erreichen. Das ist ein Rückwärtsziel mit einem realistischen Blick, um zu erkennen, was es braucht, um erfolgreich zu sein.
One Word Goal Setting
Einen anderen Ansatz bietet die Methode, sich auf ein einzelnes Wort zu fokussieren, um anschliessend das übergeordnete Ziel zu erreichen. Diese Methode erlangte eine gewisse Beliebtheit, da sich dadurch Prozesse, Organisationen und Diskussionen einfach ausblenden lassen, die vom wichtigsten Ziel zunächst nur ablenken. Die Idee dazu stammt aus dem Buch „One Word 365“ und lässt sich für private, wie für eine unternehmerische Zielfindung nutzen.
Locke and Latham’s 5 principles
Klarheit, Herausforderung, Einsatz, Feedback und Komplexität der Aufgaben lauten die fünf Prinzipien. Das Ziel muss zwar klar definiert sein, darf aber nicht langweilig sein, da dies demotiviert. Es darf aber auch nicht zu anspruchsvoll sein, denn es muss für Mitarbeiter erreichbar sein und sie müssen dahinter stehen. Regelmässiges Feedback hilft dabei die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Realistische Zeitpläne und kleinere Ziele im Prozess lassen sich leichter überprüfen, als zu komplexe Aufgaben.
Edwin A. Locke erkannte bereits 1968, dass klare, gut definierte Ziele, Feedback und Herausforderung am Arbeitsplatz Mitarbeiter motivieren und zum Erfolg beitragen.
Tiered Goals Framework
Die Zielsetzung erfolgt in einem vorgegebenen Zeitrahmen. Die Ziele lassen sich jährlich, quartalsmässig und monatlich abstecken. Bei der monatlichen Vorgabe sehen die Ziele eher wie eine To-do-Liste aus. In einer anschliessenden Evaluationsperiode können die Ziele je nach Notwendigkeit angepasst oder entfernt werden.
Golden Circle
Die drei Kreise des Golden Circle beschreiben von aussen nach innen das: Why, How und What. „Warum“ – braucht es Ziele für eine erfolgreiche Unternehmensführung, „Wie“ – können sie erreicht und „Was“ – muss dafür getan werden, um sie tatsächlich zu erreichen.
Im Buch “Start with Why” legt Simon Sinek dar, warum erfolgreiche Unternehmen mit dem “Warum” beginnen sollten, bevor sie das „Wie“ beantworten und das „Was“ angehen.
BSQ
BSQ (Big, Small, Quick) goals. Der Ansatz basiert auf der Planung von grossen Zielen, die sich durch kleine Aktionen erreichen lassen und bei schrittweiser Befolgung des Plans schnell zum Ziel führen.
David VanRoovy schuf das BSQ Goal Setting Framework mit den drei Schlüsselelementen: Thinking, Acting and Moving. In grossen Zielen denken, in kleinen Schritten zielgerichtet handeln und dies im gesetzten Zeitrahmen erfüllen.
OGSM
OGSM steht für Objectives, Goals, Strategies und Measures. Viele führende Unternehmen nutzen den strategischen Planungsprozess, da die klaren Ziele, die Strategien und Massnahmen gewährleisten, dass alle Bereiche an einem Strang ziehen.
Vermutlich entstand der visuelle Planungsansatz bei Procter & Gamble, kam aber in den 1950er Jahren von der japanischen Autoindustrie nach USA. Das Konzept lässt sich auf einem Blatt darstellen und über dem Schreibtisch an die Wand kleben.
Goal Pyramid
In der Zielpyramide erscheint das oberste und wichtigste Ziel an der Spitze, gefolgt von den grossen, mittleren und kleineren Meilensteinen. Die Pyramide zeigt die Priorität der einzelnen Ziele auf und zerlegt das Oberziele in Zwischen- und Unterziele. Ein Unterziel kann etwa ein kurzfristiges Teamziel sein, mittelfristig können die Strategien und Massnahmen und als oberste Stufe die Unternehmensphilosophie oder Vision bestimmt werden.
OKRs sind bei der Digitalisierung wirksamer als andere Zielsetzungsansätze
Wie wir gesehen haben, führen viele Wege nach Rom, sprich eine ganze Palette an Goal Setting Frameworks steht zur Verfügung. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung braucht es zur Umsetzung der Strategien moderne Methoden wie das OKR. Viele Unternehmen scheitern nämlich nicht an der falschen Strategie, sondern an der mangelhaften Umsetzung.
In Abgrenzung zu anderen Zielsetzungssystemen lässt sich erkennen, SMART Goals mögen zwar smart sein, aber dabei handelt es sich nur um eine reine Zieldefinition, es gibt keine Unterstützung bei der Umsetzung, da die notwendigen Schritte oder Zwischenziele fehlen.
Im Vergleich zur weitverbreiteten Balanced Scorecard (BSC)-Methode unterscheiden sich OKR und BSC nicht nur in der Zeitdauer von einem Jahr von einem Jahr bei BSC und drei Monaten bei OKR, sondern auch in ihrem Ziel- und Performance Management. Balanced Scorecard sind den Lag Measures zuzuordnen, während OKRs zu den Leitmassnahmen, den Lead Measures, zählen.
Lag Measures beruhen auf den Schlüsselkennzahlen, den Key Performance Indicators (KPI), während Lead Measures sich auf Aktionen zur Erreichung wirklich wichtiger Ziele beziehen.
Um Erfolg und Misserfolg zu messen, seien es Umsatz, Rohertrag, Marge, Mitarbeiterfluktuation oder Kundenzuwachs braucht es diese Kennzahlen. Es sind wertvolle Steuerungsinstrumente der Lag Measures, aber KPI sind Messinstrumente und keine Methode zur Zielerreichung.
Wer gibt die Ziele in einer Organisation überhaupt vor? In klassischen Hierarchien, wie sie in vielen Unternehmen noch bestehen, bestimmt der Boss. Ganz gravierend fällt dies beim Management by Objectives (MbO) aus. Hier gibt die Führungsriege die Ziele für die Organisation selbst sowie für die Abteilungen und Mitarbeiter vor.
Ganz anders beim OKR. Bei diesem Konzept bestimmt die Führungsebene nur zu 40 Prozent, während die restlichen 60 Prozent von den Gruppen und Mitarbeitern stammen. Teamarbeit scheint der Schlüssel zum Erfolg.
Key Performance Indicators (KPIs)
Die Macht von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs)
Aber warum sind OKRs wirkungsvoller gegenüber anderen Ansätzen zur Festlegung von Unternehmenszielen? Wieso haben die Ziele und Schlüsselergebnisse eine solche Macht?
OKR konzentrieren sie sich bei der Zielsetzung, Messung und Verfolgung auf das, was für Ihr Unternehmen am wichtigsten ist – die Ergebnisse.
Ein wesentlicher Faktor ist dabei die Einbeziehung der Teams und Mitarbeiter. Diese Zielrichtung von Bottom-up – ausgerichtet an den vorgegebenen Top-down Unternehmenszielen – ist neben dem agilen Rhythmus von drei Monaten einer der Erfolgspfeiler von OKR.
Das Management gibt die großen Visionen und Ziele (Objectives) vor, während die Teams ihre eigenen überschaubaren und von ihnen erreichbaren OKRs formulieren. Damit liegt die Verantwortung für die Umsetzung in der Organisation, sprich bei den Mitarbeitern selbst.
Bis jetzt habe ich die verschiedenen Methoden der Zielsetzung aufgezeigt und auf die Mankos einzelner Konzepte im Vergleich zu OKR hingewiesen. Aber die entscheidende Frage lautet, warum soll OKR wirksamer sein in Hinblick auf die Digitalisierung? Vielleicht werfen Sie mit mir zunächst einen Blick darauf, was digitale Transformation überhaupt bedeutet und wie wir sie meistern können.
Digitale Transformation richtig meistern
Die neuen digitalen Technologien verändern Wirtschaft, Politik, Bildung, Behörden und Soziale Medien nachhaltig, sprich unsere gesamte Gesellschaft. Die Vernetzung von Menschen und Geräten über das Internet schreitet immer weiter voran. Die digitale Transformation will gemeistert werden, aber nicht auf Teufel komm raus. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, denn kein Unternehmen wird erfolgreicher, wenn es einen Prozess, der nur Verschwendung bedeutet, digitalisiert. Digitalisierung muss zum Unternehmen und zum Markt passen und viele Dinge im Betrieb sind bereits digitalisiert. Daher können zahlreiche Unternehmer diesen Run nach digitaler Transformation nicht einordnen. Zunächst gilt es, den Istzustand des Betriebs zu ermitteln, um weitere notwendige Schritte zu erkennen und einzuleiten.
Digitalisierung nur umzusetzen, weil es Mode ist, macht keinen Sinn, die Belegschaft wird dies nicht mittragen und zum Erfolg des Unternehmens trägt es schon gar nicht bei. Daher steht die Zielfindung an erster Stelle und Digitalisierung kann nur eine Massnahme sein, um erfolgreicher am Markt zu agieren.
Bei der Umsetzung Ihrer digitalen Transformation kann die Einführung des OKR Modells ein guter Zeitpunkt sein. Denn ein bereichsübergreifendes Teamwork ist gerade beim Wandel ins digitale Zeitalter wichtig, ansonsten optimiert jede Abteilung vor sich hin, ohne das gesamte Unternehmen im Fokus zu haben. Dabei findet keine Transformation statt, aus dem Fröschchen entpuppt sich kein agiler Märchenprinz, sondern nur ein fetter, schwerfälliger Frosch.
Agilität und Komplexität charakterisieren die Digitalisierung. Daher braucht es ein Werkzeug, das schnellen Veränderungen standhält und Komplexität beherrschbar macht. OKR ist solch ein modernes Framework, das sich ideal an alle Bedürfnisse anpassen lässt.
OKRs sind agil, zu wem passen die kleinen Teilschritte?
Agil und Agilität zählen heute, wie die Digitalisierung, zum modernen Sprachgebrauch in den Unternehmen. Aber was heisst agil zu ein, agil zu handeln? Steven L. Goldman (Hrsg.) definiert Agilität in seinem Buch „Agil im Wettbewerb“ folgendermassen:
„Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“
Die Anpassung an die sich laufend ändernden Kundenwünsche muss schnell erfolgen. Dabei sind klassische Organisationsstrukturen, die aufgrund ihrer starren Hierarchie oft nur schwerfällig reagieren, nicht immer hilfreich. Anders ist es beim Einsatz des Objectives & Key Results Modell. Die vereinbarten Ziele sind transparent, da die Teilschritte viel kleiner, zeitlich kürzer und damit überschaubarer sind. Die kleinen Schritte erfolgen iterativ, damit können Mitarbeiter neue Dinge austesten, ob es funktioniert oder notfalls streichen.
Dabei spielt die Unternehmensgrösse keine Rolle. Es hilft insbesondere Start-ups mit einem schnellen Wachstum, entsprechend zu fokussieren und das Wichtigste im Blick zu behalten. Die kurzen Zyklen und klar definierten Massnahmen machen die Verwendung von OKR gerade in agilen Organisationen besonders attraktiv.
OKRs – Transparenz und engagierte Mitarbeiter
Beim OKR Konzept bestimmt die Führungsebene die Vorgaben nur zu 40 Prozent, während die restlichen 60 Prozent von den Teams und Mitarbeitern stammen. Damit legt die ausführende Ebene ihre Ziele und Schlüsselergebnisse selbst fest. Die Einbeziehung von engagierten Mitarbeitern passt in die heutige Unternehmenskultur. Sie schafft Transparenz und die Teams stehen hinter den Vorgaben. Es fördert die Mitarbeiterautonomie und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
OKRs – ambitionierte Ziele erreichen
Um die Anforderungen seitens der digitalen Veränderungen zu meistern, braucht es angepasste Werkzeuge. Objectives und Key Results ist dabei eine geeignete Managementmethode, um die gesteckten Ziele und Performanceleistung zu erreichen.
„We will build the best browser as measured by 20 m users by the end of 2008.“ Der Satz des heutigen Google CEO Sundar Pichai war sicher mehr als ambitioniert. Der Marktanteil des Internet Explorers betrug 2008 fast 70%, heute ist er praktisch in der Versenkung gelandet.
Die Erfolge von Google und anderer Silicon Valley Giganten belegen, dass OKR funktioniert. Die empirischen Beobachtungen der letzten 30 Jahre zeigen, welche Tools sich auf das eigene Unternehmen am besten übertragen lassen und welche adäquaten Antworten sich auf die Herausforderungen im eigenen Personal- und Führungsbereich finden lassen.
Das Ergebnis steht im Fokus
Wie lassen sich Objectives und Key Results formulieren, damit das Ergebnis im Mittelpunkt steht? Die Objectives dienen ähnlich einem Leitbild, nur eben für einen kürzeren Zeitraum. Ideal ist etwa eine inspirierende qualitative Beschreibung der nächsten Etappe, also ein Schritt zum Erreichen der Vision. Es soll das Team anspornen, aber im Quartal möglich sein. Und das Team sollte es selbstständig erreichen können.
Im Gegensatz zu den Objectives müssen die Key Results konkrete messbare Kennzahlen enthalten. Dies können absolute Werte oder Prozentangaben oder auch Meilensteine sein. Damit wird der Erfolg oder Misserfolg von vornherein klar und eindeutig bestimmt. Pro Objectives sollten zwei bis maximal fünf Key Results definiert werden. Ein Beispiel könnte sein:
Objective: Wir sind Marktführer für die EU.
- Key Result 1: Wir haben jeweils 2 strategische Partner für Deutschland, Italien, Frankreich und Spanien.
- Key Result 2: Die Geschäftschancen für Österreich, Benelux, Polen und Tschechien wurden auf 50 erhöht.
- Key Result 3: Markteintritt in die Länder Portugal und Slovenien.
Die OKR Methode ist als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der hohe Disziplin und Transparenz verlangt.
OKRs – Fazit
OKR ist ein mächtiges Instrument. Es erfordert jedoch – wie viele andere Goal Setting Frameworks auch – eine regelmässige Überprüfung und eine ständige Qualitätssicherung.
Eine Implementierung erfolgt nicht über Nacht. Gerade die Erfahrung mit Change Management lehrt, dass grosse Veränderungen in kleinen Schritten erfolgen sollen. Bei einer Unternehmensweiten Einführung besteht die Gefahr, dass für zu großzügig formulierte Objectives zu wenig Ressourcen für das Change Management bereitstehen und dann daran scheitern. Es ist besser, wenn Sie in Ihrem Unternehmen zunächst kleine Brötchen backen, sonst ist der Frust und die Ablehnung, seitens der Belegschaft vorprogrammiert.
