Lasciar andare le persone: team management e la realtà del founder

Nessuno ti ringrazia perché hai lasciato andare qualcuno. È la frase più onesta che conosco sulla leadership.

Da imprenditore software ho costruito team e ho ridotto team. Quando non dormivo la notte, quasi mai era per i numeri. Era per le persone. Per il rapporto con quelle da cui dovevo separarmi. Questo non è un articolo patinato. È un conto pagato, da founder a founder.

Cosa ti porti a casa:

• Come decido chi resta e chi va, senza ordinare un Excel per stipendio.
• Perché parlo prima con le persone che restano.
• Come conduco il colloquio, rapido e con rispetto.
• Come ne esco io, quando il mondo mi è contro.

La mia tesi: costruire team significa anche cambiare team

Quando costruisci un team non stai costruendo un oggetto fisso. Costruisci qualcosa che cambia a ogni fase. A volte in su, a volte in giù. Fanno parte entrambe le direzioni. Chi romanticizza solo la parte di crescita non ha mai attraversato una recessione.

🧨 Perché si arriva a questo punto

Per me il motivo è stato quasi sempre lo stesso: dovevo tagliare i costi. La storia di crescita non reggeva. Un round di finanziamento è saltato. Oppure volevo sopravvivere più a lungo con la cassa che avevo, fino all'arrivo di soldi freschi. Allora serve un taglio duro dei costi.

E sì, l'errore è mio. I piani li ho fatti io. L'azienda l'ho portata lì io. Anche questo fa parte dell'onestà.

Come capisci che è il momento?

3 segnali. Dai lo stesso feedback per la terza volta e non cambia niente. Il team costruisce deviazioni intorno a una persona. E tu stesso eviti certi temi nelle riunioni. Se ne valgono 2, di solito dentro di te la decisione è già presa. Semplicemente non l'hai detta ad alta voce.

Il primo segnale è il feedback ripetuto senza cambiamento. Un feedback una volta è una conversazione. Due volte è uno schema. Quando sollevi lo stesso tema per la terza volta, in modo concreto e documentato, e il comportamento resta uguale, non manca l'informazione. Manca il fit. Altro feedback non lo cambia, sposta solo la data.

Il secondo segnale è il team. Compensa molto prima che tu te ne accorga. Qualcuno ricontrolla in silenzio il lavoro di quella persona. I compiti le girano intorno per vie traverse. Nel giro di tavolo viene educatamente saltata. Il tuo team lo sa prima di te. Solo che non te lo dice, perché non è una decisione sua.

Il terzo segnale sei tu. Prepari le riunioni in modo che certi temi non escano mai. Rimandi il prossimo 1:1. Formuli le cose più morbide di come le pensi. È il segnale più onesto di tutti, perché il tuo comportamento è già cambiato. Manca solo la decisione. Come dovrebbero essere invece queste sessioni l'ho scritto in meetings that move you forward.

Problema di performance o problema di casting?

Un problema di performance vuol dire: persona giusta, posto sbagliato. La persona è capace, ma non in quello che il ruolo richiede adesso. Un problema di casting vuol dire: azienda sbagliata. Valori, ritmo o fase non tornano, in nessun ruolo. Questa distinzione decide tutto quello che viene dopo.

Con il posto sbagliato hai delle opzioni. Affinare il ruolo, ridefinire le aspettative, spostare responsabilità. Ho visto persone affogare nel sales e fiorire nel customer care. Non è una perdita di faccia, è leadership. Ma funziona solo se l'altro posto esiste davvero e serve. Inventare un posto per evitare un colloquio è vigliaccheria con un budget.

Con l'azienda sbagliata quelle opzioni non ci sono. Nessun coaching trasforma una persona da corporate in una persona da startup, e nemmeno il contrario. Prima entrambe le parti lo dicono ad alta voce, meglio è per tutti e due. È uno dei capitoli più duri di leadership e imprenditorialità, ed è esattamente per questo che quasi tutti lo schivano.

Ma prima di entrambi viene un controllo: il processo. Jacco van der Kooij sostiene nel suo SaaS Sales Method che quando i target non vengono raggiunti si ispeziona prima il processo, non la persona. Anche le persone migliori fanno gli errori peggiori dentro un sistema rotto. Licenziare e assumere per riflesso peggiora le cose, perché la persona successiva fallisce nello stesso sistema. Diventa una questione di persone solo quando il processo è pulito e altri ci consegnano dentro.

E poi vale questo: aspettare è l'opzione costosa, per entrambe le parti. Per l'azienda, perché il team compensa, lo standard si erode e le persone brave se ne vanno per prime. Per la persona, perché perde mesi in un ruolo in cui non può vincere. Aspettare sembra correttezza. È il contrario. Anche questo fa parte dell'onestà di prima: ho quasi sempre aspettato troppo, mai troppo poco.

🛠️ Come lo faccio, e come non lo faccio

Sarebbe sbagliato: metti tutti in un Excel, ordini per stipendio, tagli dall'alto. Altrettanto sbagliato: last in, first out. Nessuno dei due ha a che fare con l'impatto.

Ecco come faccio io:

• Top-down dal budget. Guardo dove devono atterrare i costi. Il fatturato è relativamente fisso.
• Prima l'organizzazione target. Chi è essenziale per la fase successiva, chi detiene la conoscenza.
• Una volta sola, non a tranche. Lasciare andare qualcuno mese dopo mese avvelena il clima. Dopo il secondo o il terzo giro se lo aspettano tutti, e le persone brave iniziano a guardarsi intorno.

Il passo più importante: un giorno prima dell'annuncio ufficiale mi siedo 1:1 con le persone che restano. Spiego perché conto su di loro e come sarà il loro ruolo. Qualcuno viene promosso, qualcuno prende più responsabilità. Perché di solito sono le persone brave a trovare un nuovo lavoro più in fretta. Non voglio perderle per l'incertezza.

Il giorno dopo informo le persone da cui mi separo. Il colloquio è breve. Ciao, niente lunghi convenevoli. Inquadro subito: si parla di separazione, la decisione è presa. Non è una trattativa. Al centro non c'è il perché, c'è il cosa succede adesso: laptop, esonero dal lavoro, prossimi passi. Più tardi, quando è meno emotivo, ripercorro le ragioni e offro presentazioni.

Come condurre il colloquio

Il colloquio di separazione merita più dettagli, perché è qui che si fanno più danni. La formula: breve, deciso, rispettoso. La decisione sta nella prima frase, non nella decima. Dopo si parla solo del come, mai più del se.

Tutto è preparato prima di entrare nella stanza. L'accordo esiste per iscritto. Il piano per accessi, dispositivi e clienti è definito. Sai chi nel team viene informato di cosa, e quando. Niente di tutto questo si improvvisa nel colloquio. L'altra parte legge l'improvvisazione come incertezza, e l'incertezza invita a trattare.

Nessun dibattito sulla decisione. Suona duro ed è rispetto. Mettere la decisione in discussione dà false speranze e allunga il dolore. Dico il motivo in 2 o 3 frasi, senza accuse e senza panino di complimenti. Poi ascolto. Le emozioni sono ammesse. Solo l'esito è fisso.

Sulle condizioni di uscita sono generoso. Una buona referenza, un esonero equo, presentazioni nella mia rete dove ha senso. La generosità costa meno di un'uscita bruciata. La meschinità all'uscita viaggia più veloce di qualsiasi campagna di employer branding.

Ancora un punto: i termini di preavviso e le formalità cambiano molto da paese a paese. Quello che in Svizzera è semplice funziona diversamente in Germania o in Austria. Fatti dare un parere legale prima del colloquio, non dopo. Non è diffidenza, è mestiere.

E subito dopo comunichi all'interno. Breve, fattuale, nessun dettaglio sulla persona. Il team ha bisogno di 3 risposte: perché, perché adesso, cosa significa per me. Se lasci un vuoto, consegni la storia ai corridoi. Il vuoto si riempie sempre, l'unica domanda è con cosa.

🤖 Il remote non lo rende più facile

Lavoro con team remoti da oltre 20 anni, soprattutto sviluppatori. Non puoi far firmare qualcuno al tavolo. Quando posso vado dal team e lo faccio di persona. Altrimenti se ne occupa un team lead sul posto, oppure faccio una videocall. Gli sviluppatori di solito hanno in tasca due o tre offerte di lavoro arrivate da LinkedIn. La preoccupazione non è che non trovino lavoro. La preoccupazione è che io lo faccia male e perda le persone brave che restano. Gli sviluppatori tendono a leggere le situazioni in modo troppo negativo. Quindi: massima trasparenza, e riprendi con te tutti quanti.

Sull'offboarding penso in anticipo. Dati in produzione, contatti clienti, diritti di accesso. Nelle startup spesso è un disordine. Non ho mai visto succedere niente di davvero grave. Ma con il GDPR non mi prendo il rischio.

L'argomento più forte: il mondo è piccolo

Queste persone le rincontri. Nel mondo startup e SaaS, garantito. Quindi lo faccio in un modo che mi permette di guardarmi allo specchio. Anche chi non torna mai parla con altri. Voglio che la frase sia: "Non è stato divertente, ma l'hanno fatto in modo pulito." Anche questo è marketing verso i recruiter.

C'è il famoso esempio della grande azienda che ha licenziato in massa e poi ha riassunto le stesse persone. Dimostra solo una pianificazione caotica. Io ho sempre provato ad assumere solo il necessario e a separarmi solo quando ne ero davvero sicuro. Quasi tutte le persone che ho lasciato andare hanno trovato un nuovo lavoro in poco tempo, spesso migliore.

🎢 Alti, bassi, avvertimenti

✅ Cosa funziona: un piano chiaro, eseguito una volta sola, più i 1:1 con le persone che restano. Riporta l'energia sul ritmo da startup.

❌ Cosa non funziona: decisioni ad hoc, tranche, promesse che non puoi mantenere. Se dici "non se ne deve andare nessun altro" e poi lasci andare qualcuno, perdi la fiducia di tutti.

⚠️ Attenzione: l'igiene personale non è un lusso. Dopo le giornate dure andavo a correre o facevo allenamento ad alta intensità. Mi mettevo davanti progetti faro, vacanze con la famiglia, qualcosa da aspettare. Con i co-founder ho portato la decisione insieme e ci siamo confrontati con onestà.

Torniamo all'inizio: nessuno ti ringrazia. Ma un rapporto di lavoro sciolto non è un capolinea, né per la persona né per te. Costruire team significa cambiare team. Fa parte del lavoro. Se oggi stai ricostruendo un reparto GTM o di prodotto, ragiona in termini di Hyperlean team: pochi professionisti più agent AI che lavorano 24 ore su 24. Tre invece di trenta. Così prendi queste decisioni meno spesso, e quando le prendi toccano meno persone.