Mitarbeiter entlassen: Team-Management und Unternehmererfahrung

Niemand sagt dir Danke, wenn du jemanden entlässt. Das ist der ehrlichste Satz, den ich über Führung kenne.

Als Software-Unternehmer habe ich Teams aufgebaut und Teams wieder verkleinert. Wenn ich schlaflose Nächte hatte, lag das fast nie an Zahlen. Es lag an Menschen. An der Beziehung zu denen, von denen ich mich trennen musste. Dieser Text ist kein Hochglanz. Es ist ein Receipt, von Gründer zu Gründer.

Was du hier mitnimmst:

• Wie ich entscheide, wer bleibt und wer geht, ohne Excel-nach-Lohn-Sortieren.
• Warum ich zuerst mit denen rede, die bleiben.
• Wie ich das Gespräch führe, schnell und respektvoll.
• Wie ich persönlich damit umgehe, wenn die Welt gegen mich ist.

Meine These: Teams aufbauen heisst auch Teams verändern

Wer ein Team baut, baut nicht ein fixes Gebilde. Du baust etwas, das sich mit jeder Phase ändert. Manchmal nach oben, manchmal nach unten. Beides gehört dazu. Wer nur die Wachstumsseite romantisiert, hat nie eine Rezession durchgestanden.

🧨 Warum es überhaupt so weit kommt

Der Grund war bei mir fast immer derselbe: Ich musste Kosten sparen. Die Wachstumsstory hat nicht gehalten. Eine Finanzierungsrunde ist geplatzt. Oder ich wollte länger mit dem vorhandenen Geld überleben, bis frisches kommt. Dann braucht es einen harten Cost-Cut.

Und ja, das ist mein Fehler. Ich habe die Pläne gemacht. Ich habe die Firma dorthin gebracht. Das gehört zur Ehrlichkeit dazu.

Woran erkennst du, dass es Zeit ist?

An 3 Signalen. Du gibst zum dritten Mal dasselbe Feedback, und nichts ändert sich. Das Team baut Umwege um eine Person herum. Und du selbst vermeidest bestimmte Themen im Meeting. Treffen 2 davon zu, ist die Entscheidung innerlich meist gefallen. Du hast sie nur noch nicht ausgesprochen.

Das erste Signal ist wiederholtes Feedback ohne Veränderung. Einmal Feedback ist ein Gespräch. Zweimal ist ein Muster. Wenn du dasselbe Thema zum dritten Mal ansprichst, konkret und dokumentiert, und das Verhalten bleibt gleich, dann fehlt nicht Information. Dann fehlt Passung. Mehr Feedback ändert daran nichts, es verschiebt nur den Termin.

Das zweite Signal ist das Team. Es kompensiert, lange bevor du etwas merkst. Jemand prüft die Arbeit einer Person still nach. Aufgaben fliessen auf Umwegen an ihr vorbei. In der Runde wird sie höflich umschifft. Dein Team weiss es vor dir. Es sagt es dir nur nicht, weil es nicht seine Entscheidung ist.

Das dritte Signal bist du. Du bereitest Meetings so vor, dass bestimmte Themen gar nicht aufkommen. Du verschiebst das nächste 1:1. Du formulierst weicher, als du denkst. Das ist das ehrlichste Signal von allen, denn dein Verhalten hat sich schon geändert. Nur die Entscheidung fehlt noch. Wie solche Runden stattdessen aussehen sollten, habe ich in Meetings, die weiterbringen beschrieben.

Leistungsproblem oder Casting-Problem?

Ein Leistungsproblem heisst: richtige Person, falscher Sitz. Die Person kann etwas, nur nicht das, was die Rolle gerade verlangt. Ein Casting-Problem heisst: falsche Firma. Werte, Tempo oder Phase passen nicht, egal in welcher Rolle. Diese Unterscheidung entscheidet über alles Weitere.

Beim falschen Sitz hast du Optionen. Rolle schärfen, Erwartungen neu setzen, Verantwortung verschieben. Ich habe Leute erlebt, die im Vertrieb untergingen und in der Kundenbetreuung aufblühten. Das ist kein Gesichtsverlust, das ist Führung. Aber es funktioniert nur, wenn der andere Sitz wirklich existiert und gebraucht wird. Einen Sitz zu erfinden, um ein Gespräch zu vermeiden, ist Feigheit mit Budget.

Bei der falschen Firma gibt es diese Optionen nicht. Kein Coaching macht aus einem Konzernmenschen einen Startup-Menschen, und umgekehrt genauso wenig. Je früher beide Seiten das aussprechen, desto besser für beide. Das gehört zu den härtesten Kapiteln von Führung und Unternehmertum, und genau deshalb drückt sich fast jeder davor.

Eine Prüfung kommt aber vor beiden: der Prozess. Jacco van der Kooij argumentiert in seiner SaaS Sales Method, dass du bei verfehlten Zielen zuerst den Prozess untersuchen sollst, nicht die Person. Auch die besten Leute machen in einem kaputten System die schlimmsten Fehler. Wer reflexartig feuert und neu einstellt, macht es schlimmer, denn die nächste Person scheitert im selben System. Erst wenn der Prozess sauber ist und andere darin liefern, ist es ein Personalthema.

Und dann gilt: Warten ist die teure Option, für beide Seiten. Für die Firma, weil das Team kompensiert, der Standard erodiert und die Guten zuerst gehen. Für die Person, weil sie Monate in einer Rolle verliert, in der sie nicht gewinnen kann. Warten fühlt sich an wie Fairness. Es ist das Gegenteil. Auch das gehört zur Ehrlichkeit von oben: Ich habe fast immer zu lange gewartet, nie zu kurz.

🛠️ Wie ich es mache, und wie nicht

Falsch wäre: alle Mitarbeitenden in ein Excel schreiben, nach Lohn sortieren, von oben streichen. Genauso falsch: wer zuletzt kam, geht zuerst. Beides hat nichts mit Impact zu tun.

So mache ich es:

• Top-down vom Budget. Ich schaue, wo die Kosten hinmüssen. Die Einnahmen sind relativ fix.
• Zielorganisation zuerst. Wer ist essenziell für die nächste Phase, wer hat das Wissen.
• Einmal, nicht in Tranchen. Wer Monat für Monat ein paar entlässt, vergiftet die Stimmung. Nach dem zweiten oder dritten Mal rechnen alle damit, die Guten suchen sich was Neues.

Der wichtigste Schritt: Einen Tag vor der offiziellen Kommunikation rede ich in 1:1 mit denen, die bleiben. Ich erkläre, warum ich auf sie setze und wie ihre Rolle aussieht. Manche werden befördert, manche bekommen mehr Verantwortung. Denn meistens finden genau die guten Leute am schnellsten einen neuen Job. Die will ich nicht durch Unsicherheit verlieren.

Am Tag danach informiere ich die, von denen ich mich trenne. Das Gespräch ist kurz. Hallo, kein langer Small Talk. Ich framme es: Es geht darum, dass wir uns trennen, die Entscheidung ist gefallen. Es ist keine Verhandlung. Nicht das Warum steht im Zentrum, sondern das Was-jetzt: Computer, Freistellung, nächste Schritte. Später, wenn es weniger emotional ist, rede ich nochmal über die Gründe und biete Intros an.

So führst du das Gespräch

Das Trennungsgespräch verdient mehr Detail, denn hier geht am meisten schief. Die Formel: kurz, entschieden, respektvoll. Die Entscheidung steht im ersten Satz, nicht im zehnten. Danach geht es nur noch um das Wie, nie mehr um das Ob.

Alles ist vorbereitet, bevor du den Raum betrittst. Die Vereinbarung liegt schriftlich vor. Die Regelung für Zugänge, Geräte und Kunden steht. Du weisst, wer im Team was wann erfährt. Nichts davon improvisierst du im Gespräch. Improvisation liest die Gegenseite als Unsicherheit, und Unsicherheit lädt zur Verhandlung ein.

Keine Debatte über die Entscheidung. Das klingt hart und ist Respekt. Wer die Entscheidung zur Diskussion stellt, gibt falsche Hoffnung und verlängert den Schmerz. Ich nenne den Grund in 2, 3 Sätzen, ohne Anklage und ohne Lob-Sandwich. Dann höre ich zu. Emotionen dürfen sein. Nur das Ergebnis steht fest.

Bei den Konditionen bin ich grosszügig. Ein gutes Zeugnis, eine faire Freistellung, Intros in mein Netzwerk, wo es passt. Grosszügigkeit kostet weniger als ein verbrannter Abgang. Kleinlichkeit im Austritt spricht sich schneller herum als jede Employer-Branding-Kampagne.

Ein Punkt noch: Kündigungsfristen und Formalitäten unterscheiden sich je nach Land deutlich. Was in der Schweiz einfach geht, läuft in Deutschland oder Österreich anders. Hol dir vor dem Gespräch rechtlichen Rat, nicht danach. Das ist kein Misstrauen, das ist Handwerk.

Und direkt danach kommunizierst du intern. Kurz, faktisch, ohne Details zur Person. Das Team braucht 3 Antworten: Warum, warum jetzt, was heisst das für mich. Wer hier ein Vakuum lässt, überlässt die Erzählung dem Flurfunk. Das Vakuum füllt sich immer, die Frage ist nur, womit.

🤖 Remote macht es nicht leichter

Ich arbeite seit über 20 Jahren mit Remote-Teams, meist Entwickler. Am Tisch unterschreiben lassen geht nicht. Wenn möglich, besuche ich das Team und mache es persönlich. Sonst übernimmt ein Teamleader vor Ort oder ich mache einen Videocall. Entwickler haben meist zwei, drei Job-Offers via LinkedIn in der Tasche. Die Sorge ist nicht, dass sie keinen Job finden. Die Sorge ist, dass ich es unsauber mache und die guten Verbleibenden verliere. Entwickler neigen dazu, Lagen zu negativ einzuschätzen. Also: maximal Transparenz, alle wieder abholen.

Beim Offboarding denke ich vor. Live-Daten, Kundenkontakt, Zugriffe. Bei Startups ist das oft messy. Ich habe nie erlebt, dass wirklich etwas Böses passiert ist. Aber mit GDPR will ich das Risiko nicht eingehen.

Das stärkste Argument: Die Welt ist klein

Du triffst diese Leute wieder. Im Startup- und SaaS-Umfeld garantiert. Deshalb mache ich es so, dass ich mich danach im Spiegel anschauen kann. Selbst wer nicht zurückkommt, redet mit anderen. Ich will, dass der Satz fällt: "Cool war es nicht, aber sie haben es sauber gemacht." Das ist auch Recruiter-Marketing.

Es gibt das berühmte Beispiel der grossen Firma, die massenhaft entlassen und dann dieselben Leute wieder eingestellt hat. Das zeigt nur chaotische Planung. Ich habe immer versucht, nur so viel einzustellen, wie nötig, und erst zu trennen, wenn es wirklich sicher ist. Fast alle, die ich entlassen habe, hatten in kurzer Zeit einen neuen Job, oft einen besseren.

🎢 Highs, Lows, Warnings

✅ Was funktioniert: Ein klarer Plan, einmal durchgezogen, plus 1:1 mit denen, die bleiben. Das holt die Energie zurück in einen Startup-Groove.

❌ Was nicht funktioniert: Ad-hoc-Entscheidungen, Tranchen, Versprechen, die du nicht hältst. Wer sagt "niemand muss mehr gehen" und dann doch jemanden entlässt, verliert das Vertrauen aller.

⚠️ Warnung: Self-Hygiene ist kein Luxus. Nach harten Tagen bin ich laufen gegangen oder ins High-Intensity-Training. Ich habe mir Leuchtturm-Projekte gesetzt, Ferien mit Familie, etwas zum Freuen. Mit Co-Foundern habe ich die Entscheidung gemeinsam getragen und ehrlich reflektiert.

Zurück zum Anfang: Niemand sagt dir Danke. Aber ein aufgelöstes Arbeitsverhältnis ist nicht das Ende der Fahnenstange, weder für die Person noch für dich. Teams aufbauen heisst, Teams zu verändern. Das gehört zum Job. Wenn du heute eine GTM- oder Produkt-Abteilung neu aufbaust, denk in einem Hyperlean-Team: ein paar Profis plus AI-Agents, die rund um die Uhr arbeiten. Drei statt dreissig. Dann triffst du diese Entscheidungen seltener, und wenn doch, betreffen sie weniger Menschen.